Mit ståsted

Om bevidsthed, indsigt og autopiloter

Jeg tror på værdien af at være bevidst og opmærksom. Bevidst om, hvordan jeg bærer mig ad med at være mig. Hvordan er jeg til - i mit liv - lige nu? Bevidst om, at jeg ofte er styret af nogle gamle og indlærte autopiloter. Autopiloter, der får mig til at handle pr. automatik og uden, at jeg forholder mig til det.

Nogle gange fungerer autopiloten upåklageligt - andre gange kan jeg få jeg lyst til at gøre noget andet. Men uden indsigten i hvad jeg egentligt gør, kan jeg ikke træffe dette valg. Uden en aktiv bevidsthed kører mine autopiloter mit liv, og jeg oplever ikke at kunne navigere og være i konktrol. Indsigten fordrer, at jeg tager stilling og tager ansvar. For mine handlinger, for mine valg og for mine relationer i livet.

Jeg er også bevidst om, at andre mennesker ligeledes har autopiloter.  Og - at ikke alle er klar over det. I mange situationer påvirker vores egne og andres ubevidste handlinger vores væremåder. De har fx store betydning for den måde vi er i relationer med andre mennesker på, hvilket har afsmittende betydning for om vi lykkedes i samarbejdsprocesser og om vi kan indfri potentialer i os selv og andre. For mig er opmærksomhed på hvordan jeg er tilstede i livet og på mine forholdemåder afgørende vigtigt som baggrundstæppe for valg og beslutninger - og det gælder både når jeg er privatperson, og når jeg er i en professionel sammenhæng.

Jeg tror på, at opmærksomhed på indlærte autopiloter, i sig selv, kan ændre individer eller organisationers livsbaner radikalt!

Om relationskompetencer

Jeg tror på, at kompetencen til at relatere til andre mennesker er usigelig vigtig både i en privat og i en professionel sammenhæng. Faktisk i alle former for samarbejdskonstalationer er relationskompetencer afgørende. Det handler om evnen til at være nærværende, lyttende og kommunikere i et tydeligt og ansvarligt sprog. Og det handler om at påtage dig et personligt lederskab, hvilket både efterspørges i familier samt i organisationer og virksomheder i dag.  

I professionale sammenhæng skal fagfaglige kompetencer suppleres med relationelle kompetencer. Mange fag har dét til fælles, at kvaliteten af den fagfaglige profession, til syvende og sidst beror på kvaliteten af mødet og samspillet mellem de relevante personer. Som eksempler kan nævnes læger, sygeplejersker, undervisere, pædagoger, socialrådgivere, psykologer, kassedamer, politikkere og ledere på alle nivauer. I alle disse sammenhænge afhænger succen af, om der er tillid parterne i mellem, og om den modtagende part føler sig set, hørt og mødt i et ligeværdig samarbejde. Dét kræver relationskompetencer. Det lyder basalt, men det er det ikke altid i praksis. 

Desværre oplever jeg sjældent, at det er en kompetence, der bliver talt særligt meget om. Jeg tror vi mangler et fælles sprog for hvad relationskompetencer er - samt viden om, hvordan de kan trænes. Med et fælles sprog og en fælles forståelsesramme vil det også være lettere at efterspørge og prioritere efter det.

Jeg tror på, at fagfaglige kompetencer skal og må suppleres af relationelle kompetencer!

Om ledelse, vigtige samtaler og psykologisk modenhed

En anden vigtig dimension er for mig kompetencen til at lede andre - eller til at skabe en relation, så jeg får lov til at lede andre - også i situationer, hvor jeg ikke har det formelle lederskab.  

Ledelse er ledelse af mennesker, og derfor er ledelse efter min mening en disciplin, en faglighed og ofte et kald. Evnen til at (få lov at) lede - at bevæge - andre mennesker, hænger uløsligt sammen med - og er en naturlig forlængelse af - evnen til at kunne relatere på en kompetent måde. En succesfuld leder må - uanset faglige kvalifikationer - besidde veludviklede personlige og relationelle kompetencer. Hun må være tillidsskabende, blandt andet ved at turde være sig selv - på godt og ondt - og hun må have mod til at navigere i - eller bare stå i - komplekse problemstillinger og samtaler. Hun må turde stille de svære spørgsmål, og ikke mindst må hun turde høre svarene. En kompetent leder tør være ærlig - overfor sig selv og overfor andre. Ikke for en værd pris, men når det giver mening - og det gør det oftere end vi tror. Vi kan ikke identificere og ændre ved udfordringer, hvis ikke vi tør se på dem eller tør anerkende eksistensen af dem.

Ofte undgår vi konfliktfyldte emner at frygt for, hvad der vil kunne ske eller hvordan andre vil reagere hvis vi tog fat på emnet. Samtaler bliver undgået og vores handlerum bliver indskrænket. Nogle gange oplever jeg, at der udvikler sig en kultur, hvor vi klager over de andres manglende forståelse for vores ståsted, vi bliver mismodige og opgivende på samarbejdet og / eller på vores egne kompetencer, som ledere eller medarbejdere. Vi bliver frustrerede over, at det ikke bare kan lykkes og efterlader os handlingslammede. Dét er ikke konstruktivt! At ændre en sådan kultur kræver mod, indsigt og psykologisk modenhed. Og det kræver mennesker - ledere - der tør øve sig, tage små skridt og lære hen ad vejen. Ikke mindst tør være i, at en leder ikke altid skal have handlinger og løsninger klar på de problemstillinger der måtte komme op. At være ok med sin egen negative formåen og ikke være den heroiske leder, der ordner alt og sikre at ingen konflikter forbliver uløst - dét kræver psykologisk modenhed. 

 

 

Jeg tror på, at samtaler om dét, der er vigtigt, i sig selv skaber en forandring!

Om handlerum og samarbejdsklima

Når samarbejdet ikke fungerer og autopiloterne har frit lejde, kan dét, der er vigtigt at tale om, være lige præcis dét. At starte en samtale om, hvad det gør ved os, når samarbejdet ikke vil lykkes, kan være et godt sted at starte. Uden et formål om at nå til enighed om andet end, at det er sådan virkeligheden er. 

Min erfaring er, at en sådan samtale i sig selv kan skabe et markant forbedret samarbejdsklima og arbejdsmiljø. Respektfulde og ærlige samtaler om dét der er - altså dét, som alle ved er der, men som ingen (bevidst eller ubevidst) tør sige højt, kan medføre, at blinde vinkler bliver synlige, handlerum bliver udvidet, og der skabes et nyt og forbedret udgangspunkt for at initiere endnu flere vigtige samtaler.

Systematik og tid er en vigtig faktor. Sådanne svære samtaler er ofte dem, der bliver skubbet til et andet tidspunkt - når der ikke er så travlt, eller når vi ikke er så pressede. Èn pointe er, at den tid, hvor vi ikke har travlt, aldrig kommer! Og en anden pointe er, at det er netop i sådanne situationer, når vi er allermest pressede, at vi kan have særligt brug for at fokusere vores opmærksomhed og tale om vigtige emner. 

Hvis vi ønsker at skabe et samarbejdsklima og -rum, hvor sådanne hidtil undgåede samtaler er mulige, kræver det, at vi hver især overvejer, om vi også formår at være i den type samtale. De fleste af os er ikke vant til - eller klædt på til - at rammesætte, facilitere og / eller deltage i den type samtaler. Ellers havde vi nok taget dem noget før. Vi skal derfor tillægge os et nuanceret blik på organisationen og på de ansattes kompetencer. Alle parter skal turde og formå, at se på egne autopiloter og være ærlige om, hvad der er på spil. Det kræver lidt mod at få det sagt højt, men de fleste af os ved godt, hvad det er vi undgår at sige til hinanden - hvad de vigtige samtaler kunne handle om.  

Vi skal turde spørge os selv: hvad sker der i mig når, min ansatte / leder / kollega siger XXX. Hvordan er det min autopilot vil have mig til at reagere og respondere? Er det hensigtsmæssigt i denne givne situation eller er det ikke? Hvad er det jeg IKKE siger til min leder eller kollega? Hvad er det, som vi ikke får talt om til vores personalemøder? Hvad er det for løsningsmodeller, som vi ikke lægger op til af frygt for, hvilke konsekvenser det kan have for vores eget team?

Det samme gør sig gældende ift topledelser og fx kulturen i organisationer. Gavner det vi "plejer" os her ? Eller skal vi se på, om nogle nye og anderledes samtaler kan udfordre vores forholdemåder og medvirke til, at vi træffer andre beslutninger eller sætter os andre mål? Hvad er det for nogle samtaler vi vælger IKKE at tage i bestyrelsen eller lægge ud til medarbejderne?

Det kræver, at nogen i organisationen / teamet / ledelsesgruppen tør stille det første spørgsmål, og det kræver, at nogen andre aktivt tør lytte til svarene, og med opmærksomhed på autopiloter, forholder sig åbent og nysgerrigt til dem. Først herefter vil det vise sig, hvad det næste kloge valg er - dét kan i sådanne samtaler ikke defineres på forhånd!

 

Jeg tror på, at øvelse gør mester - og at hvis vi tør være lidt mere ærlige overfor os selv og hinanden, kan vi forbedre arbejdsmiljø, optimere vores samarbejde, åbne for blinde vinkler og udvide vores handle- og ledelsesrum.